Esta é a pior forma de dar feedback para alguém no trabalho

Poucas pessoas sabem fazer críticas a chefes, colegas ou subordinados de forma eficiente. Veja os erros mais comuns — e o mais grave de todos eles.


Este artigo foi originalmente publicado no portal Exame.

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Ninguém aprende na faculdade a dar feedbacks para chefes, colegas ou subordinados, embora essa seja uma tarefa que profissionais de qualquer área terão que enfrentar mais cedo ou mais tarde em suas carreiras.

Por esse motivo, é difícil encontrar pessoas que fazem críticas ou mesmo elogios no trabalho de forma eficiente. A maioria comenta o desempenho alheio de forma atrapalhada— o que pode gerar raiva e ressentimento na outra pessoa, e dificilmente leva à mudança de comportamento desejada.

É claro que o problema não existe apenas pela falta de aulas na escola sobre comunicação e relacionamento. Características individuais também têm peso para os resultados desse tipo de conversa, diz João Marcelo Furlan, CEO da consultoria Enora Leaders.

“Quando a pessoa tem baixa inteligência emocional, ela terá muito mais problemas para dar feedback, e também para receber”, explica ele.

É uma falha grave: escutar críticas é fundamental para o crescimento de qualquer profissional. Além disso, quem consegue ouvir comentários alheios sobre si de forma tranquila tem mais facilidade para fazer o mesmo com os demais sem machucá-los.

 

Quando o feedback machuca (e como evitar isso)?

Segundo o psicoterapeuta Luiz Fernando Garcia, presidente da empresa de treinamento Cogni-MGR, um dos erros mais comuns é adotar um tom acusatório no seu comentário. Não se trata de gritar ou usar palavras fortes: basta começar a frase com palavras como “Você foi” ou “Você fez” para involuntariamente ligar um alerta de ameaça na cabeça do outro.

“Em vez de dizer ‘você me desrespeitou’, por exemplo, diga ‘eu me senti desrespeitado’”, explica Garcia. “Quando eu trago para mim a responsabilidade por aquela sensação, o outro se sente aliviado e acaba tendo uma escuta menos defensiva”.

Outro erro frequente é fazer suposições com tom de verdade. O psicoterapeuta recomenda usar frases com tom hipotético, tais como “me ocorreram vários pensamentos, como…”, “cheguei a pensar que você pudesse estar chateado com…” ou “imaginei que você talvez tenha pensado em tal coisa”, por exemplo.

Esse tipo de afirmação, sem julgamento prévio, ajuda a desarmar o outro. Com isso, diz Garcia, você evita que o indivíduo seja controlado pela atividade cerebral das amígdalas, responsáveis por desencadear reações emocionais.

Segundo Furlan, também é perigoso dar feedback “a seco”, sem preparar o outro para o que vem. “É importante você escolher um momento adequado, em privado, de preferência pessoalmente ou no máximo por telefone, e dizer: ‘Agora vou te dar um feedback, tudo bem?’”, explica. “É importante literalmente dizer a palavra ‘feedback’, ou a pessoa pode nem saber que aquilo está acontecendo”.

O timing também é fundamental. Uma conversa precipitada é temerária: você pode estar irritado demais para falar com a pessoa pouco tempo depois de o conflito ter acontecido. Furlan recomenda esperar pelo menos duas horas — mas não mais do que dois dias, sob o risco de a situação esfriar e o feedback perder sentido e eficácia.

 

Nenhum desses erros, porém, é mais grave do que este

Segundo Garcia, o feedback mais perigoso de todos é o genérico. Frases pouco específicas e vagas, como “o problema é esse seu jeito”, podem envenenar qualquer relação profissional por tempo indeterminado.

“O feedback tem que ser específico, concreto, claro, simples, em tom de narração”, diz o psicoterapeuta. “Algo como: ‘Na quinta-feira, por volta das 9h da manhã, nós nos encontramos no corredor e você me disse que entregaria o relatório do mês por volta do meio-dia, que não chegou ao meu e-mail nesse horário. Às 14h, não encontrei mais você e precisei me apresentar diante da diretoria sem o relatório”.

Contar uma história ajuda a outra pessoa a visualizar a situação, como se fosse um filme, explica Garcia. As sinapses se concentram no córtex pré-frontal, região na frente do cérebro que cria imagens do ocorrido, e a situação ganha contornos mais nítidos. Diante de uma história específica, há menos espaço para desculpas e evasivas.

E se aquela atitude é recorrente? Se um subordinado vive atrasando suas entregas, por exemplo, como não generalizar aquele comportamento na hora de passar o feedback?

Segundo Garcia, ainda assim é preciso ser o mais específico possível. “Comece a enumerar situações, aquele relatório que faltou em abril, aquele projeto em maio, a apresentação de junho, e por aí vai”, explica ele. Traga sempre situações pontuais, particulares, mesmo que elas apontem para uma situação que teoricamente poderia ser generalizada.

O risco de dar um feedback genérico, completa Furlan, é fazer com que o seu chefe, colega ou subordinado acredite que tem um problema pessoal e insolúvel.

“A pior forma de dar um feedback é ‘detonar’ o outro, algo que se aproxima do assédio moral”, diz. “Se você não mostra o caminho, se não propõe uma solução para aquele conflito, pode destruir a autoestima daquela pessoa para o resto da carreira dela”.

É o caso de frases como “você sempre faz isso”, “você é assim” ou “você não vai conseguir mudar”, por exemplo. Adjetivos muito pesados, como “horrível” ou “ridículo”, também podem dar um tom definitivo para a crítica e torná-la, portanto, destrutiva.

“Se você não dá nenhuma esperança para a pessoa de que ela pode melhorar, pode criar o efeito de ‘halo’, que funciona como uma generalização errônea da crítica: ‘se eu sou ruim nisto, é porque sou ruim em tudo’”, explica Furlan. É importante deixar claro que você não está falando da essência daquele indivíduo, e sim de uma atitude pontual que ele teve, e que pode ser revista.


 

Fonte: Exame.com

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