Bruno Laskowsky: de sócio em consultoria a CEO de grande empresa

Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e com passagem pela consultoria A.T. Kearney, Bruno Laskowsky já atuou nos cargos mais elevados das principais construtoras e incorporadoras do país.


Este artigo foi originalmente publicado no portal Na Prática.

 

Com o que você pretendia trabalhar quando ingressou na universidade?

Na vida real você tem que estar preparado. No modelo educacional brasileiro, nós vamos para a faculdade muito cedo, não somos maduros o suficiente quando temos 17 anos. Não tinha um plano estruturado.

Para encontrar uma carreira que agrade, devemos entender no que temos mais afinidade, buscar nosso pontos fortes. Mas, para conseguirmos abraçar as oportunidades que aparecem, o mais importante é estarmos sempre muito preparados. A diferença é o quão rapidamente você consegue entender quais são as suas inclinações mais fortes. Eu sempre gostei muito de história, sempre fui muito curioso, gostava de coisas mais estruturadas (com estrutura mais lógica). De alguma forma, você acaba se direcionando em função das suas capacitações. A sacada é você tentar identificar as coisas que você tem mais afinidade. Como sou mais analítico, acabei indo para consultoria. Lembro-me ainda da minha primeira dinâmica de emprego, onde eu era o único sem terno e gravata. Mesmo assim, fui o único a ser aprovado do grupo para uma vaga de trainee no Citibank. Eu respondi as perguntas de maneira que achava mais racional, mas não sei o que eles realmente viram em mim. O segredo é estar sempre antenado e preparado, assim as oportunidades começam a girar em torno de você. 

 

Falando um pouco sobre sua vida profissional, como foi a transição da A.T. Kearney para assumir uma incorporadora, a CCP (Cyrela Commercial Properties)? 

Fiz carreira em consultoria. Consulting é fascinante, pois você tem muitas experiências diferentes como executivo de várias companhias. Isso lhe dá muita oportunidade, pois se pode falar com muitos executivos de muitas companhias. Isso lhe dá uma capacidade de estruturação mental um pouco melhor do que a média nas posições mais tradicionais. A pessoa que entra, por exemplo, na Volkswagen, não terá a oportunidade de conversar com o CEO tão cedo. No caso do consulting, até uma pessoa de posições mais baixas terá essa oportunidade. 

Me tornei sócio da A.T. Kearney, onde fiquei 12 anos. Eu cuidava da parte de financial services na América Latina e estruturava vários produtos para o Bradesco (Prime). Montamos o Banco do Brasil nos EUA, depois, me tornei Advisor. Depois de muito tempo dando palpites (obviamente fundamentados), eu estava com muita vontade de ir para o outro lado da mesa. Eu queria me tornar CEO antes dos 40. Comecei a fazer planos. Fui presidente de uma ONG muito grande (com orçamento de 33 milhões de reais e 210 funcionários). Comecei a me testar como testar nessa ONG. 

Me vi então como um funding raising e me envolvi completamente na “política” do dia-a-dia da ONG. Surgiu, então, uma oportunidade. Fui convidado para tocar um projeto em real state (CCP – Cyrela Commercial Properties). No ambiente de consultoria, as pessoas são muito parecidas com você. Você tem uma identidade cultural muito grande. No outro lado da mesa, a situação é completamente diferente. Eu gostava dessa curiosidade das pessoas, muito parecida com a minha

 

Aí você foi para a WTorre, certo?

Na CCP estávamos fazendo uma transação com dois fundos soberanos, um de Cingapura, o GSI, e um do Canadá, chamado Canadian Pension Plan. Essa transação nos permitiu fazer shoppings, parques logísticos etc. Surgiu, então, uma proposta para ajudar - Bruno assumiu o cargo de CEO da WTorre Properties - a WTorre em seu IPO, que acabou não se concretizando por uma série de razões. Acabamos fazendo uma venda “privada” da Companhia, para o BTG Pactual. Tínhamos, durante boa parte dos anos 2000, uma arbitragem entre ativos reais e ativos financeiros. Havia uma supervalorização de ativos financeiros e uma subavaliação dos ativos reais da economia brasileira. O BTG entendeu isso. Então a área de Private Equity, chamada de “Merchant Banking” do banco percebeu isso e começou a montar uma base de “ativos reais” (Principal Investiments), que começou a crescer.

 

Bruno, quando você esteve na WTorre Properties, a empresa estava dando início a construção da Arena Palestra Itália. Como você avalia o uso de dinheiro público na construção de grandes estádios? Jérome Valcke, secretário-geral da Fifa, que é contra estádios privados, diz que “estádios privados trazem mais problemas porque todas as discussões são mais complicadas e os problemas são mais difíceis de serem resolvidos (sic).

Vamos lá, fazer uma Copa no Brasil faz sentido? Pessoalmente, como cidadão, acho que faz, ela movimenta a economia do país. Agora, faz sentido alocar dinheiro público nesse negócio? Em parte sim porque representa fomento, geração empregos. No curto prazo eu digo. Porém deve haver uma noção de perpetuidade. Fazer obras no seu mandato e deixar as dívidas para o sucessor não é algo bom. Não fazer nada hoje também não é bom, porque não houve criação de infraestrutura necessária para o próximo ciclo. Esse é um problema desse país. Você não investe em saneamento e educação por que não aparece, não é visível. Aparece muito mais a rodovia, a ponte... Isso é mais visível no seu período de mandato.

Por isso, não sou a favor. O dinheiro público deve ser alocado de forma que gere múltiplos ao país, como educação, saúde, saneamento básico. Não há uma visão de estadista. Agora, por outro lado, entendo que o futebol traz exposição para o país e movimenta a economia. O poder público como fomentador, indutor de investimentos, eu concordo. Mas o que houve foi inaceitável, um “cash burn” (queima de caixa) do dinheiro público. Sou muito mais favorável ao financiamento privado. Esses problemas existem, e a Petrobras é um exemplo, pela natureza intrínseca das empresas estatais. O negócio estatal está longe de ser público. Há um entendimento equivocado. Negócio público é uma empresa onde se o management fizer algo errado ele é destituído pelos acionistas. Se um acionista majoritário fizer algo que prejudique os minoritários ele será punido, a cobrança será muito maior. Ser estatal não quer dizer público. Um pequeno grupo de pessoas controla um negócio, com dinheiro público, e você não terá nenhum controle sobre isso. Isso é negócio público? Público são as empresas privadas (public companies em inglês). Esse conceito é muito equivocado no Brasil.

 

Sobre sua atuação no terceiro setor: Como conciliar a carreira de um CEO de uma grande empresa, que vive atarefado de reuniões, com um trabalho que merece igual tempo e dedicação, como é o de presidir uma grande instituição beneficente?

Gosto muito de falar sobre isso. Existe um plano individual e um coletivo. Nos Estados Unidos o aluno/alumni tem orgulho da sua faculdade. É obrigação, principalmente quando for pública, de o indivíduo devolver para a sociedade o que a sociedade investiu no aluno. Bill Gates, Warren Buffet, todos esses caras fazem isso! Aqui no Brasil não existe essa cultura do retorno. Mas esse tema de responsabilidade social está começando a mudar. Faz parte da agenda de cada vez mais gente. Um cara, hoje, que não tem uma visão de coletivo, sinaliza uma visão egoísta de mundo, então ele está com um baita problema. Hoje, faz parte do currículo de qualquer jovem uma atividade extra-curricular, se não possuir é porque, com certeza, ele ainda não entendeu o contexto em que vive.

Um dos motivos pelo qual entrei nesse negócio foi o fato de eu querer me testar em um ambiente novo, o do psicólogo, do educador. Eu entendi que eu tinha um valor a adicionar nesse ramo que era a capacidade de gestão. Eu poderia introduzir indicadores, plano de carreira, modelos de bonificação em ONGs. Transformei o bazar da UNIBES em, de fato, uma operação de varejo. O bazar da UNIBES faturava no ano cerca de 200 mil reais. Hoje fatura 7,5 milhões!

A conciliação do tempo está na cabeça. Sempre da pra fazer um trabalho como esse. Além da UNIBES, eu estou no PROA, que atua na profissionalização de jovens entre 15 e 23 anos. Ontem mesmo (17/12/2014) estava lá vendo os “TCCs” deles, fiquei super feliz! Gente do Jardim Ângela que, em seis meses, tiveram uma evolução incrível. Agora eles entendem, por exemplo, o que é gestão de caixa e gestão de clientes. Esse tipo de atividade é complementar tanto no plano individual como no profissional.

 

Em recente pesquisa divulgada pelo Globo, atualmente 20% das pessoas que compram imóveis o fazem como maneira de investimento, contra 41% no mesmo período de 2013. Você acredita que imóvel é uma boa alternativa de investimentos? Como você vê essa grande queda ao longo do último ano?

Imóvel no Brasil é reserva de valor, sempre foi. Quando você tem uma situação macroeconômica mais aceitável, ainda é perceptível como moeda de valor. Claro que ele tem uma certa volatilidade, ainda que menor que um título imobiliário ou ação, mas tem. Em 2003, mesmo que você tivesse feito uma grande besteira, mesmo não sabendo, você ganhou dinheiro. O preço dos imóveis em 2003 estava tão desarbitrado, que mesmo se você fizesse um mal investimento você, hoje, deve ter ganhado dinheiro. Hoje, se você fizer um mal investimento terá problemas. O seu processo de análise tem que ser muito mais estruturado.

 

Você já foi vice-presidente da FIESP. Sendo assim, como analisa o cenário cambial brasileiro, hoje e para o futuro? O dólar no atual patamar é benéfco para a indústria?

Câmbio ninguém acerta. Você tem todos os tipos inimagináveis de fundos. Fundo cambial você dificilmente irá ver. Se alguém fez, se deu mal. Quando a economia norte-americana se recuperar, o FED irá mudar a taxa de juros norte-americana. Isso irá acontecer em algum momento. Somente isso já irá gerar uma depreciação das moedas no mundo. No Brasil, temos uma economia frágil, onde a principal empresa do país, a maior pagadora de impostos, está com sérios problemas, então é natural que sua moeda fique fragilizada. Há, portanto, dois vetores pressionando o dólar: o fortalecimento da economia norte-americana e uma fragilização da economia brasileira. O dólar só não está em um patamar de R$ 3,00 por causa das intervenções do Banco Central (por meio de swaps).

 

Em relação às discussões sobre a possível formação de uma bolha imobiliária no mercado brasileiro, principalmente no ramo de escritórios no centro das grandes metrópoles, você acha esse quadro provável? Por quais vias você acha que o governo poderia, em conjunto com o setor privado, reverter este quadro e embalar de novo o investimento neste setor no Brasil?

Não há bolha imobiliária. Uma bolha imobiliária ocorre em função do nível de alavancagem. O nível médio de alavancagem das empresas e famílias no Brasil ainda é pequeno. O crédito imobiliário em relação ao PIB, dependendo da fonte onde você buscar essa informação, deve variar entre 8% e 9,5%. No Chile esse número do crédito imobiliário representa 16% do PIB, nos Estados Unidos mais que 100%. O que faz ter bolha é o grau de alavancagem.

 

Com a alta taxa de juros no contexto nacional, projetos que poderiam ser rentáveis passam a não ser mais tão rentáveis. Como os novos projetos estão sendo afetados por essa variável macroeconômica? Há grande sensibilidade ou há muitos projetos ainda com grandes potenciais de retorno?

Esse aumento que vemos da taxa de juros ainda não afeta o desejo das pessoas de comprar um imóvel. Independente do nível da taxa de juros, uma pessoa, ao sair de casa, ao se casar, quer ter um apartamento. É o ciclo de vida. A taxa que inibe uma pessoa de comprar um imóvel não é essa que vemos hoje. Eu diria que mais impactante que a taxa de juros nesse patamar de hoje é a percepção de risco de perda de emprego, isso sim pode mudar a intenção de alguém comprar ou não um apartamento. Ele é o mais importante bem de compra de uma família. Há exceções, mas uma pessoa só compra um imóvel uma vez na vida. Ela só não o fará se correr um risco enorme de perda de emprego.


Fonte: Na Prática.

https://www.napratica.org.br/bruno-laskowsky-de-socio-em-consultoria-a-ceo-de-grande-empresa/